El problema del gobierno digital chileno no es de diagnósticos — de esos tenemos de sobra. Es que nadie quiere sincerar plazos, costos y capacidades. Cuatro desafíos para hacerlo ahora, cuando todavía se puede.

Cada cambio de administración abre una ventana que dura poco: los primeros meses, cuando todavía es posible sincerar diagnósticos sin cargar con los costos políticos de las decisiones anteriores. En materia de gobierno digital, esa ventana está abierta ahora. Y conviene aprovecharla, porque los problemas que arrastra la implementación de la Ley 21.180 no se van a resolver solos ni con más de lo mismo. Me atrevo en este espacio a delinear los que me parece son los principales desafíos que se enfrenta en materia de desarrollo digital

Llevo años siguiendo este proceso —el que quiera revisar la evidencia puede partir por el análisis predictivo que publiqué hace unos meses, ¿cumpliremos el 2027?— y a partir de esos datos identifico al menos cuatro desafíos que la actual administración debiera abordar con urgencia. No son los únicos, pero sí los que definen si esta política pública llega a puerto o se transforma en otra promesa incumplida del Estado.

Desafío 1 – Sincerar plazos y costos de la Ley 21.180 (TD)

Lo primero es asumir algo que los datos vienen gritando hace rato: con los plazos establecidos actualmente no vamos a llegar de ninguna manera. El análisis que hice sobre el universo de organismos obligados es lapidario: alrededor del 40% de las instituciones —municipios pequeños, corporaciones municipales, servicios sin presupuesto TI— simplemente no tiene cómo cumplir al 2027. No por falta de voluntad, sino porque la brecha de capacidad es estructural y no se resuelve con plataformas.

Por eso planteo que este es el momento de un ejercicio de sinceramiento. Sincerar los plazos, sí, pero también los costos y los esfuerzos asociados. Hoy no hay recursos asignados suficientes para el tamaño del desafío, algo que vengo advirtiendo desde 2022 y que instrumentos como el Oficio Circular N°16 solo agravaron. Una administración que recién comienza tiene la legitimidad para hacer ese dimensionamiento con la realidad de los servicios públicos sobre la mesa, sin heredar la ficción de que todo va bien.

Ojo: sincerar no es lo mismo que prorrogar por secretaría. Ya lo dije en su momento —una prórroga sin recursos reales ni plan serio solo confirmaría que los plazos de este proceso son más una aspiración que un compromiso exigible. El sinceramiento tiene valor si viene acompañado de asignaciones presupuestarias estructurales y de un plan de implementación creíble.

Desafío 2 – Métricas que midan lo que importa

El segundo desafío es más técnico pero igual de determinante: mejorar las métricas con que se monitorea el cumplimiento de la ley. Hoy tenemos indicadores inflados o definidos de una manera que poco ayuda al seguimiento del proceso de implementación.

El ejemplo que más he repetido es la diferencia entre adopción y uso, el concepto de adopción lo utilizo en términos de implementación, esto es, adopción es cuando una solución está en condiciones de ser usada y uso es cuanto realmente se utiliza. Cuando revisé el tablero de la Secretaría de Gobierno Digital lo vi con claridad en FirmaGob: las instituciones habilitadas crecen a buen ritmo, pero las transacciones no acompañan. Una institución «habilitada» que no transacciona no está transformada digitalmente; está inscrita en una lista. Y si medimos listas en vez de operaciones reales, el tablero nos dirá que vamos bien mientras la realidad dice otra cosa.

Un buen sistema de métricas debiera medir uso efectivo, calidad de servicio y resultados para el ciudadano. Y debiera ser estable en el tiempo: no puede ser que indicadores desaparezcan del tablero sin explicación, como ocurrió con el SII y ClaveÚnica a mediados de 2025. La trazabilidad de los datos públicos es condición mínima para que cualquiera —academia, sociedad civil, el propio Estado— pueda evaluar el avance con seriedad.

Desafío 3 – Separar aguas: el ente rector no puede ser también el operador

El tercer desafío es institucional, y creo que es el menos comprendido. Dentro de la Secretaría de Gobierno Digital conviven dos realidades muy distintas. Una es la labor rectora: acompañar la implementación de la ley, normar, asesorar, definir estándares. Un rol consultivo y normativo.

La otra realidad son las operaciones. Y aquí el asunto cambia de naturaleza, porque los servicios compartidos que opera la SGD —ClaveÚnica a la cabeza— se van a transformar, si no lo son ya, en servicios de misión crítica. Estamos hablando de decenas de millones de transacciones. Cuando un servicio de esa escala se cae, no falla un sistema: se detiene la relación entre el Estado y los ciudadanos.

Basta hacer comparaciones relativamente simples con la industria financiera local para darse cuenta de que la SGD no tiene ni los recursos ni la musculatura para operar servicios con esos volúmenes y esas exigencias. Ningún banco chileno opera su core transaccional con la dotación, los esquemas de continuidad operacional y los presupuestos con que hoy se opera ClaveÚnica. Y sin embargo, ClaveÚnica mueve más autenticaciones que varios de ellos juntos.

Esto exige un diseño institucional que reconozca ambas funciones con perfiles un funciones muy diferentes y las dote de lo que requiere cada una de manera diferenciada. Confundirlas o financiar la operación crítica como si fuera una unidad más de un servicio público es una receta para el incidente mayor que nadie quiere protagonizar.

Desafío 4 – Más Vitamina-I: capacidad de implementar

Y el cuarto desafío es el que amarra todo lo anterior: dotar a la Secretaría de Gobierno Digital de más Vitamina-I. ¿Qué es la Vitamina-I? La capacidad de implementar, de echar a andar las exigencias que la propia ley plantea. Porque diagnósticos tenemos de sobra —yo mismo he contribuido con varios— pero la distancia entre el diagnóstico y la implementación es exactamente donde este proceso se ha ido quedando.

Eso significa recursos adecuados, financieros y de personal. Significa equipos con capacidad de ejecución, no solo de coordinación. Y probablemente signifique también definir estrategias de externalización que permitan que algunos servicios sean operados por terceros, con los resguardos y la gobernanza que corresponde. El Estado no tiene por qué operarlo todo directamente; sí tiene que asegurar que lo que se opera por quien sea cumpla los estándares de un servicio crítico.

Lo he dicho de muchas formas en este espacio: la transformación digital no se juega en los anuncios ni en las plataformas, se juega en las tres variables aburridas de siempre presupuesto, capital humano e infraestructura base más una cuarta que las activa: la capacidad de implementación. Sin Vitamina-I, todo lo demás es PowerPoint.

Una ventana que no va a durar

Los cuatro desafíos están conectados. Sincerar plazos sin mejorar métricas es cambiar la fecha de la misma ficción. Mejorar métricas sin resolver el problema operacional es medir mejor un riesgo que sigue creciendo. Y nada de eso ocurre sin Vitamina-I.

La nueva administración tiene la oportunidad y casi la obligación de hacer este ejercicio ahora, cuando el costo político de sincerar es bajo y el beneficio de ordenar la casa es alto. En un par de años, cuando los plazos de la ley empiecen a vencer masivamente, esa ventana estará cerrada y solo quedará administrar el incumplimiento.

La entrada Gobierno digital: cuatro desafíos urgentes para la nueva administración se publicó primero en Escritorio de Alejandro Barros.

La secuela de DOGE ya tiene nombre, National Design Studio (NDS), y ya tuvo su primer papelón.

En junio, Ars Technica tituló una nota de una manera que lo resume casi todo: el plan de Trump para rediseñar todos los sitios .gov terminó en «horrores diseñados por IA». Días después llegó el desenlace. El National Design Studio, la oficina a cargo del rediseño, postergó oficialmente el marco con el que iba a estandarizar los sitios del gobierno federal. El plazo simbólico era el 4 de julio de 2026, el aniversario 250 de Estados Unidos que ya sabemos no cumplieron.

Esto podría ser la segunda parte de una película que partió hace un tiempo con DOGE, cambio en algunos de los participantes, pero la idea es la misma, «hacer TODO de nuevo y en poco tiempo», esta es buena lección para nuestros países, que gustan mucho de hacer todo de nuevo cuando entra una nueva administración.

Qué prometía «America by Design»

En agosto de 2025, Trump firmó una orden ejecutiva creando el cargo de Chief Design Officer de Estados Unidos, nueva posición y oficina en el gobierno federal, en el centro del poder, la Casa Blanca: el National Design Studio. Para dirigirla Joe Gebbia, cofundador de Airbnb, ex integrante de DOGE y hoy también en el directorio de Tesla.

La promesa era ambiciosa: hacer que los sitios del gobierno fueran «usables y hermosos», esto lo grafica una frase que Gebbia repetía bastante, que el «Estado se sintiera más como una Apple Store». El objetivo declarado era que los 10 sitios más visitados , por donde pasa la mitad del país cada mes, pero el número que se instaló en la prensa fue otro: 27.000 sitios federales rediseñados, con sus primeros resultados para el 4 de julio del 2026, coincidiendo con la celebración de los 250 años. ¿La herramienta elegida para escalar a esa velocidad? Inteligencia artificial.

Hasta aquí, el relato es impecable. El problema, como siempre, apareció cuando hubo que mostrar los sitios.

A la sombra de DOGE

Gebbia venía de DOGE, donde trabajó en la modernización del sistema de pensiones de los funcionarios federales. Un funcionario de la propia administración describió al National Design Studio como un sucesor de DOGE.

Cuando escribí sobre DOGE el año pasado, lo resumí como eficiencia convertida en espectáculo, más teatro que ingeniería según Financial Times. El National Design Studio es la versión estética de la misma película: diseño convertido en espectáculo, heredando algo de su estilo.

Pero además la iniciativa tiene un pecado original, menos de un año antes, DOGE desmantela 18F, el equipo de servicios digitales del gobierno federal. 18F no era un experimento, con un historial bastante impresionante: entre 2014 y 2025 completó más de 455 proyectos en 34 agencias, construyó y mantuvo Login.gov, el U.S. Web Design System y el IRS Direct File, la plataforma pública y gratuita para declarar impuestos sin pagarle a TurboTax.

En primer lugar destruyó la capacidad instalada que hacía exactamente este trabajo y después se creó una oficina nueva para prometer, en tres años y con IA, lo que ese equipo ya venía haciendo. Difícil imaginar una manera más eficiente de perder conocimiento institucional.

Las fallas, una por una

Cuando salieron los primeros sitios, el diagnóstico técnico fue lapidario. Algunas de las principales críticas en diversas áreas son:

• Accesibilidad: Diferentes análisis mostraron serios problemas de accesibilidad, tema no menor, ya que existe una norma legal (Sección 508) que obliga a que los sitios del Estado sean accesibles para personas con discapacidad. El medio NOTUS reportó que tres sitios del estudio reprobaron auditorías de accesibilidad hechas por Equalize Digital: texto con contraste insuficiente, estructuras de encabezado rotas.

• Código generado por IA: El propio CIO federal reconoció haber usado IA para rediseños completos de sitios. Una especialista en accesibilidad, Anna Cook, revisó el código de AmericaByDesign.gov y alertó sobre un uso intensivo de contenido generado por IA sin edición, con técnicas obsoletas que además pueden abrir vulnerabilidades de seguridad.

• Sitios sin servicios: De los primeros proyectos públicos del estudio, prácticamente ninguno conecta al usuario con un sistema donde pueda completar un trámite real. El «Trump Card» y el propio sitio del estudio tienen formularios que se envían a un buzón sin identificar. Y el sitio Safe DC ofrece exactamente un elemento clickeable: un botón, con efectos de sonido incluidos, que redirige a USAJobs.gov, un sitio de 1996.

• Estética por sobre función. La mayoría de los lanzamientos no son servicios: son landing pages de las prioridades políticas del gobierno: inmigración, orden público, precios de medicamentos y nutrición. En TrumpRx hay un globo dorado de Estados Unidos girando a media página y un águila dorada abajo. Bonito, si a uno le gusta el dorado. Útil, no tanto.

Pero eso no es todo …

Todo lo anterior es un problema de calidad de diseño, pero lo que publicó The Guardian el 28 de junio es mucho más grave. Una investigación del diario encontró que el estudio no solo hacía sitios de baja calidad, sino que además los estaba usando para vigilar a quien los visitaba.

Según el análisis del medio inglés, el National Design Studio construyó y opera cuatro sitios federales ndstudio.gov, trumprx.gov, realfood.gov y trumpaccounts.gov ejecutaban el software comercial de rastreo, PostHog, configurado para esquivar los bloqueadores de anuncios y las herramientas de privacidad que usa mucha gente. El truco es sucio y elegante a la vez: los datos se enrutan a través del propio sitio federal, de modo que el tráfico parece actividad normal de la página y el bloqueador no sabe qué bloquear.

Y no era analítica básica. PostHog incluye grabación de sesión: puede reproducir cada clic, cada scroll y cada tecla que aprieta el visitante. Estaba instalado en los cuatro sitios y activo en dos. Una segunda herramienta, aparentemente hecha a medida, enviaba datos de los usuarios a un destino que no es visible en la internet pública. Ninguno de los sitios tenía las publicaciones que exige la ley estadounidense, Privacy Act de 1974 y E-Government Act de 2002, ni evaluaciones de impacto en privacidad.

Lo más delicado es sobre qué servicios estamos hablando. Según la investigación, el estudio habría construido versiones de servicios que por ley pertenecen a otras agencias: un sitio de pasaportes, una copia de Login.gov, la puerta de entrada que usan más de 150 millones de estadounidenses para todo, desde la seguridad social hasta los impuestos y una versión de vote.gov, el registro electoral que por ley maneja una comisión independiente y bipartita, justamente para que la Presidencia no controle quién vota. Login.gov habría quedado, según los reportes, bajo la supervisión de un ex ingeniero de DOGE. El estudio retiró el software de rastreo recién cuando The Guardian empezó a hacer preguntas.

Acá se cierra el círculo con lo que escribí sobre DOGE. En ese post ya advertía sobre los «Doge Kids» accediendo a datos sensibles de millones de ciudadanos sin respaldo legal, y las demandas por privacidad que vinieron después.

El error de fondo: confundir la vitrina con la cañería

La metáfora de la Apple Store es más reveladora de lo que Gebbia cree. Una Apple Store se siente clara y acogedora precisamente porque esconde casi todo: uno no sabe cómo funciona nada por dentro, entrega su equipo roto y este desaparece hacia una trastienda. Eso funciona para vender teléfonos. No funciona para un Estado, donde el ciudadano no viene a mirar vitrinas: viene a hacer un trámite que tiene que resultar y el quehacer del Estado requiere de rendición de cuentas (accountability)

Y acá conecto con algo que escribí hace poco sobre nuestra Ley 21.180. Cuando revisé el tablero de la Secretaría de Gobierno Digital, uno de los hallazgos era que en FirmaGob las instituciones habilitadas crecían rápido, pero las transacciones no seguían ese ritmo: una confusión clásica entre adopción y uso. Este caso en USA, es una versión extrema de lo mismo. Un sitio que parece una Apple Store pero no conecta con ningún servicio es adopción sin uso llevada al absurdo: la fachada existe, la función no.

Lo que podemos aprender

Uno podría reírse desde la vereda del frente, pero la tentación que hay detrás de este proyecto nos ronda a todos. Es la idea de que modernizar el Estado es, sobre todo, un tema de plataformas lindas y de velocidad, y de que la IA nos va a permitir saltarnos la parte difícil.

He insistido mucho en esto: la transformación digital del Estado se juega en tres factores que no son glamorosos, esto es, i) presupuesto, ii) capital humano e iii) infraestructura base; y ninguno se resuelve con una interfaz bonita ni con un modelo generativo.

De este caso podemos extraer algunos aprendizajes:

• No confundir velocidad con capacidad. Generar 27.000 sitios con IA en meses no es modernizar; es acumular deuda técnica y de accesibilidad a escala industrial. Este proceso se junta mucho con esa actitud habitual en la región, que tienen las administraciones entrantes de hacer borrón y cuenta nueva

• Cuidar a los equipos que hacen la parte «aburrida» del proceso, los que mantienen las plataformas de uso transversal, que puede sonar un trabajo poco glamoroso pero esencial. Estas personas tienen un rol fundamental en el proceso de Transformación Digital y su desmantelamiento atenta seriamente con dicho proceso.

• La accesibilidad no es un adorno. Un Estado que publica sitios que un lector de pantalla no puede leer no está modernizando; está dejando afuera a parte de su población con recursos públicos

• Modernizar no puede significar saltarse la ley. Ni la privacidad, ni la transparencia, ni las agencias que por diseño no deben depender del poder de turno com lo muestra el artículo de The Guardian.

El National Design Studio quería que el gobierno se sintiera como una Apple Store. Terminó postergando su propio deseo, con sitios que no cumplen y trámites que no existen.

La moraleja:

no es que la tecnología sobre; es que la tecnología sin capacidad, sin equipos y sin criterio no moderniza nada. Solo lo maquilla.

La entrada El Estado no es una Apple Store se publicó primero en Escritorio de Alejandro Barros.

Tres años de datos apuntan en la misma dirección: el Estado chileno no finalizará en el plazo establecido. No porque la ley esté mal diseñada, sino porque la brecha de capacidad entre ministerios y municipios pequeños es estructural y no se resuelve con plataformas. Veamos dónde estamos y qué podemos esperar.

En abril de 2023 publiqué una columna en el Diario Financiero titulada ¿Está preparado el sector público? cuya respuesta implícita era, claramente, no. En esa ocasión señalé que veía pocas posibilidades de que lleguemos a puerto con los exigentes plazos establecidos, y apuntaba a dos razones estructurales: escasez de recursos presupuestarios y un proceso normativo técnico incompleto.

Han pasado casi tres años. El diagnóstico no solo sigue vigente: se ha profundizado. Por eso decidí construir un tablero (dashboard) con la ayuda de los datos públicos de la Secretaría de Gobierno Digital, la ley y otros estudios, realizando algunas predicciones, al final de esta nota les dejo el dashboard, que muestra donde estamos hoy y qué podemos esperar para diciembre de 2027.

Una preocupación que lleva años acumulándose

El primer llamado de atención lo hice en 2023, cuando aún había tiempo de reaccionar. El modelo escalonado de la ley establecía que el Grupo A —gobierno central, ministerios, servicios públicos, Contraloría, FF.AA., delegaciones presidenciales— debía tener todos sus trámites digitalizados (una de las metas definidas en la ley) en diciembre de 2024. El resto, en 2025. La implementación completa de la ley, para el Grupo A en 2026 y el resto en 2027.

A mediados de 2024, los indicadores de la Secretaría de Gobierno Digital mostraron algo que, para quienes seguíamos el tema, no fue sorpresa pero sí fue brutal: casi el 90% de los servicios públicos declaraba no tener un plan de transformación digital. El 54% no reportaba a su autoridad. Cuatro años después del inicio de la implementación, 9 de cada 10 servicios públicos sin un plan.

Un directivo público presente en la presentación de esos datos me retrucó en ese momento diciendo que muchos servicios estaban trabajando en el tema aunque sin un plan formal. Mi respuesta fue que cuando hablo de plan, no me refería al documento Plan de Transformación Digital del Servicio XX, sino a los elementos esenciales: objetivos, alcances, actividades, recursos, equipos, resultados esperados, riesgos. Si eso no existe, el riesgo de fracaso aumenta dramáticamente.

El IMTD: los números que más me preocupan

En noviembre de 2024 se publicó el Índice de Madurez en Transformación Digital (IMTD) elaborado por la Facultad de Economía de la Universidad de Chile. El índice mide cuatro dimensiones —estrategia, procesos, personas y tecnologías— en 96 organizaciones públicas (71 municipios y 25 servicios públicos).

El resultado: el 72% de las instituciones evaluadas se encuentra en niveles iniciales del modelo. Las conclusiones por área son consistentes con lo que hemos venido observando:

• Estrategia: la mayoría de las instituciones está en niveles iniciales en la definición de estrategias digitales.
• Personas: barreras en incorporación de talento y cultura digital. Poca comprensión entre los funcionarios sobre su rol en el proceso.
• Procesos: importante brecha de madurez. Han identificado procesos clave para digitalizar, pero carecen de presupuesto y herramientas para implementarlos.
• Tecnologías: dimensión débil, con la mayoría en niveles iniciales en gobernanza de datos y analítica.

En todo caso hay que tomar este indicador con cautela — ya que solo midió 96 organizaciones sobre un universo de 671, pero incluso así los resultados son una luz de alerta.

Las métricas de la SGD: más preguntas que respuestas

En septiembre de 2025 revisé en detalle el tablero de control de la Secretaría de Gobierno Digital. En dicho análisis encontré varias cosas que me llamaron la atención.,

• Clave Única: el Servicio de Impuestos Internos desaparece de las métricas a partir de julio de 2025, sin explicación.
• FirmaGob: la cantidad de instituciones habilitadas crece a buen ritmo, pero las transacciones no siguen ese ritmo, lo que sugiere una confusión entre adopción y uso.
• Gestor Documental y Notificador: aparecen con cero adopción, en plataformas críticas para el cumplimiento de las fases más avanzadas de la ley, a solo 15 meses del plazo para el Grupo A.

La pregunta que dejé abierta en ese post sigue sin respuesta formal:

¿Cumpliremos los plazos establecidos?

El veredicto del dashboard

Para este post construí un análisis predictivo sistemático basado en los datos públicos disponibles al 2024–2025 y en el marco normativo vigente (Ley 21.180, DFL N°1, Ley 21.464). La metodología es simple: tomé el avance actual de cada tipo de organismo, lo proyecté al ritmo observado entre 2022 y 2024, y lo comparé con lo que se requiere para cumplir la ley en los plazos establecidos.

El resultado, que puede verse en detalle en el dashboard interactivo que acompaña este post, es el siguiente:

• ~220 instituciones (33%) cumplirán: ministerios y subsecretarías, servicios grandes como el SII, Registro Civil, Fonasa e INP, Contraloría, FF.AA. y delegaciones presidenciales. Todos con avance entre 80% y 90%, recursos dedicados y sistemas consolidados.
• ~180 instituciones (27%) están en riesgo: gobiernos regionales —solo 9 de 16 tienen ClaveÚnica habilitada—, municipios medianos, hospitales y servicios de salud regionales. Pueden cumplir si reciben apoyo urgente.
• ~271 instituciones (40%) no cumplirán: municipios pequeños rurales, corporaciones municipales de salud y educación, servicios sin presupuesto TI. Avance actual entre 10% y 15%. Matemáticamente inviable llegar al 100% para 2027 sin triplicar la velocidad de implementación sin recursos adicionales.

Lo que más me preocupa del Grupo C no es el dato en sí, sino su causa. 243 municipios —el 70% del universo municipal— no han habilitado aún ClaveÚnica. Sin ClaveÚnica activa es imposible cumplir las fases 2, 3 y 6 de la ley. Este solo indicador predice el incumplimiento masivo del segmento con mayor impacto en los ciudadanos de regiones.

Los tres factores que determinan el veredicto

El análisis confirma lo que he venido planteando desde 2023. Los tres factores determinantes son:

• Presupuesto TI: Ya en 2022 advertí que los recursos disponibles eran insuficientes para el tamaño del desafío. Ese diagnóstico sigue sin haberse revertido con asignaciones presupuestarias estructurales: los municipios pequeños no tienen línea presupuestaria para TI y la DGD provee apoyo técnico pero no financia los desarrollos internos.

• Capital humano: Sin profesionales TI capacitados no hay implementación posible, por más plataformas que provea la División de Gobierno Digital. El IMTD 2024 confirma que esta es una de las brechas más críticas, especialmente en municipios.

• Infraestructura digital base: municipios y servicios pequeños operan con sistemas legados (legacy), hojas de cálculo o directamente en papel. Migrar a SIMPLE, FirmaGob y el nodo de interoperabilidad requiere tiempo y recursos que hoy no tienen.

La ley sin sanciones y el riesgo de la prórroga

Un elemento que el dashboard también pone sobre la mesa: la Ley 21.180 no contempla sanciones directas por incumplimiento. No hay multas, no hay consecuencias penales. El impacto es reputacional y de eficiencia interna, lo que naturalmente reduce la urgencia percibida en instituciones con menor visibilidad pública o presión ciudadana.

Y aquí aparece el riesgo político más delicado: si el incumplimiento es masivo —y todo indica que lo será en el Grupo C—, lo más probable es que se extienda nuevamente el plazo. Ya ocurrió antes, que se modificaron los plazos. Una segunda prórroga no solo debilitaría la credibilidad de la política; confirmaría que los plazos de este proceso son más una aspiración que un compromiso exigible.

No digo que la prórroga sea necesariamente mala decisión si va acompañada de recursos reales y un plan serio. Lo que sería problemático es que se extienda el plazo sin resolver los problemas de fondo que hacen imposible el cumplimiento.

El Notificador y la CasillaÚnica: la variable que el dashboard no captura del todo

Hay un elemento nuevo que merece atención especial, porque cambia el perfil de riesgo de algunos grupos y porque es la pieza del rompecabezas que hasta hace muy poco simplemente no existía: las notificaciones electrónicas.

Cuando revisé el tablero de la SGD en septiembre de 2025, el Notificador aparecía con cero adopción en todas las instituciones. A diciembre de 2025, el balance era de cuatro instituciones activas: la Municipalidad de Renca, el Hospital Eloísa Díaz, la PDI y, en hito más relevante por su alcance, el IPS. Cuatro instituciones de 671. Eso es el 0,6% del universo obligado.

Ya lo vimos con FirmaGob, instituciones habilitadas y transacciones que no crecen al mismo ritmo. Con el Notificador el desafío es mayor porque hay dos adopciones simultáneas requeridas, la institución que integra el sistema para enviar, y el ciudadano que activa su DDU para recibir. Si alguno de los dos no ocurre, la fase no se cumple.

Los plazos para esta fase son concretos, el Grupo A debe cumplir en diciembre de 2026, es decir, en menos de nueve meses desde hoy. El Grupo B y C, en diciembre de 2027. Esto tiene dos implicancias directas en el veredicto:

• Grupo A: es la fase con mayor rezago dentro del grupo que en general va bien. Ministerios con 90% de avance global pueden tener incumplimiento parcial específicamente en notificaciones si no escalan en los próximos meses a una velocidad que hasta ahora no han demostrado. El dashboard los clasifica como «cumplirán», pero esta fase específica los pone en zona de riesgo para el plazo de 2026.
• Grupo C: la situación es estructuralmente inviable. Las notificaciones dependen de ClaveÚnica activa —que el 70% de los municipios no tiene habilitada— y además requieren integración técnica con el Notificador que prácticamente ninguno ha iniciado.

Hay un argumento económico poderoso para la adopción, solo en los municipios de la Región Metropolitana se estiman gastos del orden de veinte millones de dólares anuales en cartas certificadas para procedimientos administrativos. Eliminar ese costo es un incentivo concreto. Pero los incentivos no resuelven la capacidad técnica ni el presupuesto de implementación, que son exactamente las restricciones que tienen los municipios pequeños.

Esta variable es la que el dashboard refleja de manera menos precisa, porque los datos de adopción del Notificador son muy recientes y escasos. Lo digo explícitamente: si en los próximos seis meses la curva de adopción del Notificador no cambia radicalmente para el Grupo A, el veredicto de ese grupo debería revisarse a la baja. Es el indicador a monitorear con más atención en lo que queda de 2026.

Tablero de Cumplimiento de la Ley 21.180 (Transformación Digital)

En caso que por razones de seguridad su organización bloquea el despliegue de iframe, adjunto una imagen del contenido del Dashboard, descargable desde aquí.

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Digitalizar trámites es relativamente fácil, construir un Estado que funcione digitalmente es otra cosa.

Durante años la digitalización del Estado se entendió como poner formularios en línea o abrir nuevos portales web. Los procesos de Transformación Digital cambian ese enfoque, lo que introducen no es simplemente más tecnología, sino una arquitectura completa para que el Estado funcione con soporte digital. Detrás de cada interacción (trámite) digital hay un sistema de identidad digital, un expediente administrativo completamente trazable, una estructura de interoperabilidad que conecte instituciones y un conjunto de reglas de seguridad de la información que garantizan confianza. En otras palabras, la transformación digital del Estado no es un proyecto de informática: es la construcción de una infraestructura institucional que redefine cómo se toman decisiones públicas, cómo circula la información entre servicios públicos y cómo interactúan los ciudadanos con el aparato estatal.

La arquitectura invisible del Estado digital

Cuando se habla de digitalización del Estado, el foco suele ponerse en los trámites en línea. Sin embargo, los portales web son solo la superficie de un sistema mucho más complejo. Para que un procedimiento administrativo pueda tramitarse electrónicamente, el Estado necesita una infraestructura tecnológica capaz de identificar a las personas, registrar cada actuación administrativa, intercambiar información entre instituciones y garantizar la seguridad de los datos.

En el caso de Chile, la Ley 21.180 establece precisamente esa infraestructura. Lo hace a través de seis normas técnicas que definen cómo deben funcionar los documentos electrónicos, la interoperabilidad entre instituciones, los sistemas de autenticación, las notificaciones digitales, la seguridad de la información y la calidad de las plataformas tecnológicas del sector público. En otros países de la región también se han desarrollado estos marcos normativos y técnicos similares que establecen nuevas formas de operación y que van a requerir de un gran esfuerzo de gestión del cambio.

Lo que emerge de estas normas es una arquitectura tecnológica coherente que permite que los procedimientos administrativos se desarrollen completamente con soporte digital.

Un modelo por capas

Desde el punto de vista tecnológico, la arquitectura del Estado digital puede entenderse como un sistema organizado por capas.

• En la parte superior se encuentran los canales de interacción con las personas. Aquí se ubican los portales institucionales, aplicaciones móviles, formularios electrónicos y mecanismos que permiten consultar expedientes o recibir notificaciones. Es el punto de contacto entre ciudadanos y administración pública.

• Debajo de estos canales se encuentra la capa de identidad digital. Los sistemas del Estado deben poder autenticar a quienes interactúan con ellos, garantizando que cada persona acceda únicamente a su propia información y que cada actuación quede asociada a un usuario previamente identificado. Para ello se utilizan mecanismos de identidad digital (eID), en el caso de Chile, ClaveUnica para personas naturales y clave tributaria del Servicio de Impuestos Internos para personas jurídicas.

• En el centro de la arquitectura se ubica la gestión de expedientes electrónicos. Cada procedimiento administrativo se organiza en un expediente digital que contiene documentos, actuaciones administrativas, comunicaciones entre organismos y registros de cada acción realizada. Este expediente digital reemplaza a las antiguas carpetas físicas y permite reconstruir con precisión todo el historial de un procedimiento.

• Más abajo aparece la interoperabilidad entre servicios públicos. El Estado funciona como una red de organismos que deben intercambiar información para resolver problemas públicos. La arquitectura definida por la ley establece nodos de interoperabilidad en cada institución, conectados a servicios comunes que permiten compartir datos, registrar transacciones y gestionar autorizaciones para el uso de información sensible.

• Finalmente, toda la arquitectura descansa sobre una capa transversal de seguridad, calidad y gobernanza tecnológica. Las instituciones deben adoptar políticas formales de seguridad de la información, gestionar riesgos tecnológicos, monitorear incidentes y mantener ciclos permanentes de mejora de sus plataformas digitales.

Más que digitalizar trámites

La arquitectura definida por la Ley 21.180 revela algo importante: la transformación digital del Estado no consiste simplemente en digitalizar trámites existentes. Implica reorganizar la forma en que la administración pública produce información, toma decisiones y establece la coordinación con otras instituciones.

Un expediente digital cambia la forma en que se documentan las decisiones públicas. La interoperabilidad modifica la forma en que circula la información dentro del Estado. La identidad digital redefine la relación entre las personas y los servicios públicos.

En ese sentido, la transformación digital no es solo un problema tecnológico. Es una transformación institucional.

El verdadero desafío

El mayor desafío de esta arquitectura no es técnico, es organizacional. Las plataformas pueden implementarse relativamente rápido; cambiar la forma en que las instituciones trabajan es mucho más complejo. Digitalizar procedimientos implica revisar procesos, redefinir responsabilidades y modificar prácticas administrativas que se han consolidado durante décadas.

Por eso la implementación de la Ley 21.180 es, en realidad, un proceso de cambio del funcionamiento del Estado. En el diagrama siguiente se ejemplifica como debe ser el proceso de cambio, desde la arquitectura actual a la necesaria para implementar el proceso de Transformación Digital, proceso que va a tomar varios años en concluir.

Digitalizar trámites es relativamente fácil, construir un Estado que funcione digitalmente es otra cosa.

La entrada Propuesta de arquitectura tecnológica del Estado se publicó primero en Escritorio de Alejandro Barros.

Implementar tecnología es necesario. Rediseñar la operación es complejo. Redefinir el modelo de Estado es excepcional. Llamar “transformación” a todo puede ser políticamente rentable, pero estratégicamente riesgoso.

Cuando hablamos de modernización del Estado, solemos meter todo en el mismo saco. Pero no todo cambio es equivalente. Hay diferencias profundas —en complejidad, riesgo e impacto real— que conviene entender.

Procesos de Modernización

Analicemos los niveles en los procesos de modernización desde modernizaciones de caracter tecnológico hasta redefinciones de como debe operar el Estado.

Nivel 1 – Implementación Tecnológica

Este es el terreno más conocido —y también el más cómodo— de la transformación digital. Son iniciativas de complejidad moderada, acotadas en alcance institucional y con un valor público acotado. Apuntan principalmente a mejorar eficiencia, reducir tiempos de respuesta, automatizar tareas o reemplazar plataformas obsoletas.

Suelen ser proyectos visibles, fáciles de comunicar y relativamente sencillos de defender ante la autoridad, porque sus beneficios son tangibles: menos papel, menos tiempos de espera, más trazabilidad. En muchos casos no nacen de una visión transformadora, sino de una necesidad inevitable: sistemas legacy que ya no se sostienen, contratos que expiran, tecnologías que quedan fuera de soporte.

Aquí encontramos típicamente:

• Implementación de nuevos sistemas de gestión (financieros, RR.HH., expedientes, CRM)
• Migraciones a la nube
• Incorporación de firma electrónica
• Interoperabilidad básica entre servicios
• Digitalización de trámites existentes
• Portales web transaccionales
• Pilotos o pruebas de concepto con IA

¿El resultado? Instituciones más digitalizadas, pero que siguen funcionando bajo la misma lógica organizacional, normativa y de diseño de servicios.

Nivel 2 – Transformación del Modelo Operacional

En este nivel la transformación deja de ser tecnológica y pasa a ser organizacional. La complejidad aumenta significativamente, porque ya no se trata de “instalar sistemas”, sino de cambiar cómo opera la institución.

Aquí se rediseñan procesos, se redefinen roles, se ajustan flujos de decisión, se modifican mecanismos de coordinación interna. El foco ya no es solo eficiencia, sino experiencia de usuario, reducción de fricción, simplificación y coherencia del servicio.

Estos proyectos suelen tensionar estructuras internas: áreas que deben coordinarse de otra manera, equipos que deben adoptar nuevas prácticas, liderazgos que deben ceder control o asumir nuevos riesgos.

Ejemplos frecuentes:

• Rediseño end-to-end de procesos críticos (permisos, licencias, fiscalización, beneficios)
• Implementación de principios “digital by design”
• Aplicación del “once-only principle”
• Modelos de atención omnicanal
• Automatización inteligente de flujos institucionales
• Integración de IA en procesos operativos (no solo pilotos)
• Reconfiguración de back-office y front-office

Aquí el ciudadano empieza a notar cambios reales: menos trámites redundantes, menos vueltas innecesarias, servicios más fluidos.

Pero, aun así, el modelo institucional de fondo —las reglas del juego— permanece esencialmente intacto.

Nivel 3 – Transformación del Modelo de Estado

Este es otro juego. Ya no hablamos de proyectos, sino de procesos de cambio estructural. Se redefine cómo el Estado crea valor público, cómo se relaciona con la ciudadanía, cómo diseña confianza, derechos y servicios en un entorno digital.

La complejidad es máxima porque intervienen múltiples instituciones, marcos normativos, equilibrios políticos y arquitecturas tecnológicas transversales. Son transformaciones que alteran la lógica del sistema completo, no solo de una organización.

Ejemplos característicos:

• Revisión y rediseño de marcos regulatorios bajo modelos adaptativos
• Políticas públicas basadas en datos como estándar
• Desarrollo de arquitecturas de Estado digital
• Implementación de identidad digital integrada
• Servicios proactivos (“push”) en lugar de reactivos
• Ecosistemas de intercambio de datos público-privados
• Infraestructuras públicas digitales compartidas

Aquí el cambio impacta la experiencia ciudadana de manera radical: menos carga administrativa, servicios anticipatorios, interacciones más simples y coherentes.

Pero también emergen grandes desafíos: gobernanza de datos, privacidad, ciberseguridad, coordinación interinstitucional, sostenibilidad política.

Un ejemplo concreto

En un comentario de José (Jo) Miguel Piquer, amigo de la casa, me planteó que sería más fácil de entender con un ejemplo concreto, sus ejemplos asociados a la interacción que existe entre los ciudadanos y el Servicio de Impuestos Internos a propósito de la declaración de renta anual, me parecieron muy buenos, aquí se los dejo:

• Nivel 1 – Implementación Tecnológica: Declaración de impuestos se hace vía web en lugar de papel, pero es un formulario muy similar;
• Nivel 2 – Transformación del Modelo Operacional: El Servicio de Impuestos Internos pre-llena el formulario con información de diversas fuentes, el usuario solo tiene que validarla;
• Nivel 3 – Transformación del Modelo de Estado: Eliminamos el formulario de renta por completo y la declaración de impuestos se vuelve un trámite simple, que cualquier ciudadano puede hacer sin ayuda.

La confusión que cuesta caro

El problema es que muchas estrategias públicas celebran avances tecnológicos creyendo que están transformando el Estado. En realidad, muchas veces solo están modernizando herramientas dentro de estructuras que no han cambiado.

Y ahí está la trampa.

Digitalizar no es necesariamente transformar y modernizar sistemas no es lo mismo que modernizar el Estado.

Mientras no distingamos estos niveles —en diseño, expectativas y narrativa política— seguiremos acumulando tecnología nueva sobre modelos institucionales viejos. Más digitales, sí. Pero no necesariamente más simples, más coherentes ni más valiosos para la ciudadanía.

El presente artículo es una adaptación para el sector público de algunas ideas planteadas por Rob Llewellyn y la incorporación de algunos elementos incluidos en el estudio de Modernización del Estado 1990-2023 en el que me tocó participar.

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