Gobierno digital: cuatro desafíos urgentes para la nueva administración

El problema del gobierno digital chileno no es de diagnósticos — de esos tenemos de sobra. Es que nadie quiere sincerar plazos, costos y capacidades. Cuatro desafíos para hacerlo ahora, cuando todavía se puede.

Cada cambio de administración abre una ventana que dura poco: los primeros meses, cuando todavía es posible sincerar diagnósticos sin cargar con los costos políticos de las decisiones anteriores. En materia de gobierno digital, esa ventana está abierta ahora. Y conviene aprovecharla, porque los problemas que arrastra la implementación de la Ley 21.180 no se van a resolver solos ni con más de lo mismo. Me atrevo en este espacio a delinear los que me parece son los principales desafíos que se enfrenta en materia de desarrollo digital

Llevo años siguiendo este proceso —el que quiera revisar la evidencia puede partir por el análisis predictivo que publiqué hace unos meses, ¿cumpliremos el 2027?— y a partir de esos datos identifico al menos cuatro desafíos que la actual administración debiera abordar con urgencia. No son los únicos, pero sí los que definen si esta política pública llega a puerto o se transforma en otra promesa incumplida del Estado.

Desafío 1 – Sincerar plazos y costos de la Ley 21.180 (TD)

Lo primero es asumir algo que los datos vienen gritando hace rato: con los plazos establecidos actualmente no vamos a llegar de ninguna manera. El análisis que hice sobre el universo de organismos obligados es lapidario: alrededor del 40% de las instituciones —municipios pequeños, corporaciones municipales, servicios sin presupuesto TI— simplemente no tiene cómo cumplir al 2027. No por falta de voluntad, sino porque la brecha de capacidad es estructural y no se resuelve con plataformas.

Por eso planteo que este es el momento de un ejercicio de sinceramiento. Sincerar los plazos, sí, pero también los costos y los esfuerzos asociados. Hoy no hay recursos asignados suficientes para el tamaño del desafío, algo que vengo advirtiendo desde 2022 y que instrumentos como el Oficio Circular N°16 solo agravaron. Una administración que recién comienza tiene la legitimidad para hacer ese dimensionamiento con la realidad de los servicios públicos sobre la mesa, sin heredar la ficción de que todo va bien.

Con los plazos establecidos actualmente no vamos a llegar de ninguna manera. Sincerar no es lo mismo que prorrogar por secretaría.

Ojo: sincerar no es lo mismo que prorrogar por secretaría. Ya lo dije en su momento —una prórroga sin recursos reales ni plan serio solo confirmaría que los plazos de este proceso son más una aspiración que un compromiso exigible. El sinceramiento tiene valor si viene acompañado de asignaciones presupuestarias estructurales y de un plan de implementación creíble.

Desafío 2 – Métricas que midan lo que importa

El segundo desafío es más técnico pero igual de determinante: mejorar las métricas con que se monitorea el cumplimiento de la ley. Hoy tenemos indicadores inflados o definidos de una manera que poco ayuda al seguimiento del proceso de implementación.

El ejemplo que más he repetido es la diferencia entre adopción y uso, el concepto de adopción lo utilizo en términos de implementación, esto es, adopción es cuando una solución está en condiciones de ser usada y uso es cuanto realmente se utiliza. Cuando revisé el tablero de la Secretaría de Gobierno Digital lo vi con claridad en FirmaGob: las instituciones habilitadas crecen a buen ritmo, pero las transacciones no acompañan. Una institución «habilitada» que no transacciona no está transformada digitalmente; está inscrita en una lista. Y si medimos listas en vez de operaciones reales, el tablero nos dirá que vamos bien mientras la realidad dice otra cosa.

Un buen sistema de métricas debiera medir uso efectivo, calidad de servicio y resultados para el ciudadano. Y debiera ser estable en el tiempo: no puede ser que indicadores desaparezcan del tablero sin explicación, como ocurrió con el SII y ClaveÚnica a mediados de 2025. La trazabilidad de los datos públicos es condición mínima para que cualquiera —academia, sociedad civil, el propio Estado— pueda evaluar el avance con seriedad.

Una institución «habilitada» que no transacciona no está transformada digitalmente: está inscrita en una lista.

Desafío 3 – Separar aguas: el ente rector no puede ser también el operador

El tercer desafío es institucional, y creo que es el menos comprendido. Dentro de la Secretaría de Gobierno Digital conviven dos realidades muy distintas. Una es la labor rectora: acompañar la implementación de la ley, normar, asesorar, definir estándares. Un rol consultivo y normativo.

La otra realidad son las operaciones. Y aquí el asunto cambia de naturaleza, porque los servicios compartidos que opera la SGD —ClaveÚnica a la cabeza— se van a transformar, si no lo son ya, en servicios de misión crítica. Estamos hablando de decenas de millones de transacciones. Cuando un servicio de esa escala se cae, no falla un sistema: se detiene la relación entre el Estado y los ciudadanos.

Basta hacer comparaciones relativamente simples con la industria financiera local para darse cuenta de que la SGD no tiene ni los recursos ni la musculatura para operar servicios con esos volúmenes y esas exigencias. Ningún banco chileno opera su core transaccional con la dotación, los esquemas de continuidad operacional y los presupuestos con que hoy se opera ClaveÚnica. Y sin embargo, ClaveÚnica mueve más autenticaciones que varios de ellos juntos.

Cuando un servicio de la escala de ClaveÚnica se cae, no falla un sistema: se detiene la relación entre el Estado y los ciudadanos.

Esto exige un diseño institucional que reconozca ambas funciones con perfiles un funciones muy diferentes y las dote de lo que requiere cada una de manera diferenciada. Confundirlas o financiar la operación crítica como si fuera una unidad más de un servicio público es una receta para el incidente mayor que nadie quiere protagonizar.

Desafío 4 – Más Vitamina-I: capacidad de implementar

Y el cuarto desafío es el que amarra todo lo anterior: dotar a la Secretaría de Gobierno Digital de más Vitamina-I. ¿Qué es la Vitamina-I? La capacidad de implementar, de echar a andar las exigencias que la propia ley plantea. Porque diagnósticos tenemos de sobra —yo mismo he contribuido con varios— pero la distancia entre el diagnóstico y la implementación es exactamente donde este proceso se ha ido quedando.

Eso significa recursos adecuados, financieros y de personal. Significa equipos con capacidad de ejecución, no solo de coordinación. Y probablemente signifique también definir estrategias de externalización que permitan que algunos servicios sean operados por terceros, con los resguardos y la gobernanza que corresponde. El Estado no tiene por qué operarlo todo directamente; sí tiene que asegurar que lo que se opera por quien sea cumpla los estándares de un servicio crítico.

Lo he dicho de muchas formas en este espacio: la transformación digital no se juega en los anuncios ni en las plataformas, se juega en las tres variables aburridas de siempre presupuesto, capital humano e infraestructura base más una cuarta que las activa: la capacidad de implementación. Sin Vitamina-I, todo lo demás es PowerPoint.

Sin Vitamina-I, todo lo demás es PowerPoint.

Una ventana que no va a durar

Los cuatro desafíos están conectados. Sincerar plazos sin mejorar métricas es cambiar la fecha de la misma ficción. Mejorar métricas sin resolver el problema operacional es medir mejor un riesgo que sigue creciendo. Y nada de eso ocurre sin Vitamina-I.

La nueva administración tiene la oportunidad y casi la obligación de hacer este ejercicio ahora, cuando el costo político de sincerar es bajo y el beneficio de ordenar la casa es alto. En un par de años, cuando los plazos de la ley empiecen a vencer masivamente, esa ventana estará cerrada y solo quedará administrar el incumplimiento.

En un par de años, cuando los plazos empiecen a vencer masivamente, esa ventana estará cerrada y solo quedará administrar el incumplimiento.