Si el Estado logró estandarizar sus compras y su contabilidad, ¿por qué la gestión de personas sigue siendo un archipiélago? Flexibilidad laboral, estándares comunes y automatización de tareas fueron los tres temas que llevamos a la Comisión de Empleo Público.
En el CSP llevamos años trabajando en empleo público, con estudios para Chile, análisis de carácter regional y trabajos para organismos multilaterales como el BID. Mi parte de la exposición se centró en un tema que en estas discusiones suele quedar como anexo: cómo el avance tecnológico cambia la forma en que el Estado organiza y gestiona a sus funcionarios. En la dimensión de las tecnologías planteamos tres ejes: nuevas formas de trabajo, estandarización de la gestión de personas y automatización de tareas.
Pocos días después, el gobierno de Países Bajos presentó al Parlamento su plan para una administración “más simple, más inteligente y más pequeña” (en todo caso, apliqué Google Translate, no piensen que se Holandés 😜). El titular que circuló fue el de los 25.000 puestos menos producto de la IA, pero al leer el anuncio oficial y la carta del secretario de Estado Eric van der Burg aparece algo más interesante: el plan holandés recorre exactamente los mismos tres ejes. Por eso lo uso como contrapunto a lo largo de este post. El debate excede a Chile y aplica a buena parte de las administraciones públicas de América Latina.
Teletrabajo: de la emergencia al diseño
La pandemia instaló el teletrabajo en el sector público de golpe y con una sola lógica, resolver un problema inmediato. Funcionó como solución de emergencia, pero nunca se pensó como política pública de largo plazo. Pasada la urgencia, el teletrabajo ha ido retrocediendo en muchas instituciones, en Chile y en varios países de la región, más por inercia y desconfianza que por una evaluación seria de dónde aporta y dónde no.
Mi planteamiento es que el empleo público del futuro necesita mayores grados de flexibilidad, y la modalidad de trabajo es una de sus dimensiones. Eso exige pensarlo de forma integral y sistémica, con al menos tres consideraciones.
La primera es salir de la lógica binaria. La discusión suele reducirse a teletrabajo total o presencialidad total, cuando lo razonable es definirlo por labores y por tareas. Hay funciones que se hacen mejor a distancia y otras que requieren presencia, a veces dentro de un mismo cargo.
La segunda es que el teletrabajo debe asignarse en función del valor público que genera. Lo planteo como una herramienta de gestión, sin el carácter de derecho adquirido. Donde mejora resultados o la calidad del servicio, tiene sentido; donde los empeora, no.
La tercera tiene que ver con el mercado laboral. Hay áreas donde el Estado compite por talento con el sector privado en condiciones donde el trabajo remoto ya es la norma. El desarrollo de software es el ejemplo más claro. Si un Estado quiere atraer y retener desarrolladores, analistas de datos o especialistas en ciberseguridad, ofrecer esquemas rígidos de presencialidad lo deja fuera de competencia. Muchos gobiernos de la región forman talento digital que luego se va al sector privado o a trabajar remoto para empresas extranjeras.
Los holandeses lo abordan desde el lado de la gestión. Su meta es tener un puesto físico por cada dos funcionarios y deshacerse de los edificios que sobren. Es decir, asumen el trabajo híbrido como norma de organización y lo traducen en una decisión concreta sobre infraestructura y costos. Por estos lados seguimos discutiendo si se permite o no.
Gestión de personas: un ámbito que pide estándares
El segundo eje fue la relación entre procesos, tecnología y gestión de personas. Aquí soy bastante categórico: la gestión del empleo público es un área que perfectamente puede operar con modelos más estandarizados, y en algunos casos centralizados.
La comparación natural es con compras públicas o con gestión financiera. En ambos ámbitos el Estado chileno, y varios otros en América Latina, avanzaron hacia plataformas transversales y reglas comunes. Nadie piensa hoy que cada servicio debiera inventar su propio sistema de licitaciones o su propia contabilidad. En gestión de personas, en cambio, cada institución sigue operando con procesos, sistemas y criterios propios.
Eso tiene costos concretos. Cuando se quiere agregar datos para saber cuántos funcionarios hay, en qué funciones y con qué trayectorias, se choca con información heterogénea y difícil de comparar. Cuando se quiere implementar un cambio regulatorio, el esfuerzo se multiplica por cada institución que debe adaptarlo a su manera. Lo que debería ser un ajuste transversal se transforma en cientos de pequeños proyectos.
La propuesta va por establecer mecanismos de trabajo estandarizados y plataformas transversales. Pueden operar de forma centralizada o descentralizada, pero siempre sobre la base de estándares mínimos comunes. Así se logra una gestión más homogénea en buena parte de las funciones de personas, desde la selección y el ingreso hasta la evaluación, la capacitación y el registro de trayectorias.
Además, la estandarización puede pensarse en capas. Un primer nivel aplica a todo el sector público. Sobre esa base pueden existir estándares específicos para ciertas categorías de empleo o áreas de negocio. Salud y educación son los casos evidentes: tienen estatutos, carreras y particularidades que justifican regulaciones propias, pero eso no impide que compartan un piso común con el resto del Estado.
El plan holandés va en la misma línea. Decidieron terminar con el mosaico de sistemas TI propios de cada ministerio y avanzar hacia sistemas estandarizados, compras conjuntas con menos requisitos y un marco legal, a desarrollar en dos años, para que los organismos compartan datos y puedan ofrecer servicios proactivos desde una ventanilla única. Un país con un Estado bastante más maduro que los nuestros llegó a la conclusión de que la fragmentación es un costo que ya no puede pagar.
Si el Estado logró estandarizar sus compras y su contabilidad, no hay razón técnica para que la gestión de personas siga funcionando como un archipiélago de sistemas propios.
Automatización de tareas: lo que dicen los números
El tercer eje fue el impacto de la inteligencia artificial está generando sobre las tareas que hoy realizan los funcionarios públicos. Aquí el anuncio holandés es el que más ruido hizo. El plan fija un ahorro de 900 millones de euros en 2027, que sube a 3.500 millones anuales desde 2035, lo que equivale a una reducción estimada de 25.000 puestos de jornada completa sobre unos 160.000, repartida en varios años. Policía y defensa quedan fuera. El contexto importa: la administración central neerlandesa venía creciendo de forma sostenida desde 2018, pese a que gobiernos anteriores habían prometido reducirla.
Hay dos detalles del documento oficial que los titulares pasaron por alto. El primero es que las metas y planes de ahorro asociados a la IA recién se presentarán en el primer trimestre de 2027. La decisión sobre dotaciones ya está tomada, pero el cálculo de cuánto aportará la tecnología llega después. El segundo es que la propia carta al Parlamento advierte, como lección de recortes anteriores, que el efecto de la digitalización y la IA sobre el número de funcionarios no debe sobrestimarse, porque muchos proyectos digitales terminaron sumando tareas, personal y consultores externos en lugar de reducirlos. Viniendo del gobierno que anuncia el ajuste, es una advertencia que cualquier país de la región debería tomar en serio.
Los holandeses además acompañan la tecnología con simplificación normativa: eliminar o simplificar al menos 500 normas al año y estudiar un mecanismo donde cada ministerio deba demostrar que una regla sigue siendo necesaria, o esta caduca. La IA aplicada sobre procesos mal diseñados solo automatiza el desorden.
El estudio de EsadeEcPol sobre el sector público español ofrece una mirada más fina. Aplicando un análisis por tareas a cerca de 1,44 millones de trabajadores públicos, estiman que para dos tercios de ellos la IA generativa podría apoyar entre un 10% y la mitad de sus tareas; para un 9% el potencial supera la mitad de las tareas, y para el 24% restante es bajo. La ganancia de productividad estimada ronda el 9% en un horizonte de diez años. En la encuesta que acompaña el estudio, solo un 6% de los funcionarios cree que la IA ya puede hacer su trabajo, y casi un 60% considera que su institución no está preparada para integrarla.
Ya en 2020 (antes del boom de la IA Generativa) el CSP apoyó un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, Digital Transformation and Public Employment – The Future of Government Work, a través de una encuesta a más de 9.000 funcionarios públicos, el objetivo era analizar el impacto de las tecnologías y en particular el potencial API (Índice de Potencial de Automatización) más sobre este estudio en la información complementaria.
Lo que esto implica para la región
Lo que le planteamos a la Comisión es que el impacto de la IA debe analizarse por tareas, con un inventario serio de qué hace hoy cada perfil de funcionario y qué parte de eso es automatizable, complementable o irremplazable. Sin ese mapa, cualquier decisión sobre dotaciones es una apuesta.
Y aquí los tres ejes se conectan.
Un Estado que no tiene estandarizada su gestión de personas tampoco tiene datos comparables sobre qué hace su gente, y por lo tanto no puede planificar la automatización ni la reconversión.
Un Estado con modalidades de trabajo rígidas tampoco puede reorganizar tareas cuando la tecnología libera tiempo. Los holandeses entendieron que estandarización, flexibilidad y automatización son partes de un mismo paquete, aunque el titular haya quedado solo con la IA.
En América Latina el desafío tiene un componente adicional. La mayoría de nuestros países carece de sistemas de información de recursos humanos integrados, tiene alta rotación en cargos de confianza y estatutos laborales diseñados para otra época. A diferencia de Países Bajos, el punto de partida tampoco es una burocracia central que creció demasiado y quiere achicarse con tecnología. Son Estados que todavía necesitan capacidades que no tienen, especialmente en regiones y gobiernos locales. Copiar el titular holandés sin ese matiz sería un error; copiar su lógica de paquete integrado, en cambio, sería un acierto.
La Comisión tiene la oportunidad de que, por primera vez en décadas de diagnósticos sobre empleo público, la tecnología entre a la discusión como variable de diseño desde el inicio.
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