Shared Services, desafíos en la implementación

Costos Share service

 

En estos días tuvimos en Chile la visita de Maryantonett Flumian y Peter Bruce dos ex-directivos de Service Canada (ella fue su ideologa) y Shared Service Canada respectivamente.  Probablemente dos de las prácticas más reconocidas en procesos de transformación del Estado.  Ya he escrito bastante sobre Service Canada, hoy considerado uno de los modelos de atención multicanal del Estado más exitosos del mundo, reforma que se inició hace más 15 años, estos procesos como pueden ver llevan bastante tiempo.  En el pasado los mencione en este post Gobiernos que Sirven  en el cual hago referencia al libro publicado por el BID, publicación que documenta el proceso de Service Canada y otros procesos de mejoramiento del Estado, les recomiendo su lectura.

Quiero en esta oportunidad, concentrarme en el tema de los Shared Services y en particular el proceso que tuvo Canadá, país que abordó hace unos años un profundo proceso de consolidación y desarrollo de servicios transversales para el Estado. Este es un proceso que muchas administraciones de la región están analizando, hay varios proyectos en la región que están de alguna forma relacionados con este tipo de modelos, buscnado optimizar y hacer más eficiente la entrega de algunos servicios.  Todo esto suena muy bien, pero desde hace ya un tiempo que dicha experiencia en Canadá está siendo cuestionada.  El año pasado y producto de noticias en la prensa se conoció un estudio elaborado por la prestigiosa consultora Gartner, en el cual se daba cuenta del poco avance del proyecto y la falta de cumplimiento de la promesa original de ahorros.  El informe dice:

 

“The government of Canada has vastly underestimated the size, scale and complexity of this effort. … They are attempting the largest and most complex public-sector shared-service implementation ever considered”

 

Muchas de estas iniciativas se justifican por las promesas de grandes ahorros al Estado, pero es muy común que sólo se queden en la promesa.  Lo cual, probablemente es producto de la sobreventa de este tipo de proyectos a las autoridades, con expectativas de ahorros muy por sobre lo real y que además no consideran importantes gastos e inversiones iniciales de puesta en marcha.

Los principales errores del planteamiento de estas iniciativas y que de alguna manera se dieron en el proceso canadiense son:

  • Sobreventa de los beneficios, esto es, que con tal de vender el proyecto a las autoridades estos se envuelven en cantos de sirenas respecto de los ahorros que lograrán en el corto plazo. Creo que en este punto se debe ser más bien conservador, y pecar de quedar cortos que tener que dar explicaciones por los ahorros no logrados.
  • No entender adecuadamente las complejidades de adoptar una solución única del tipo estándar y que no considere que existirá un proceso de adaptación y parametrización importante.  En  en ciertos casos se debe optar por dejar, aquellos servicios muy complejos fuera de la solución genérica, ya que el esfuerzo de incorporarlos puede ser mayor que el beneficio.
  • Sobresimplificar el esfuerzo, y operar con la lógica de “one size fits all” este tipo de dificultades las han tenido algunos de los proyectos de portales con lógica de one-stop-shop como fue el caso de Gov.uk.
  • No hacer los números y cálculos adecuados, ya que un proceso de centralización y racionalización es probable que en los primeros años, se requiera un nivel de gasto mayor (como lo muestra el gráfico), producto de las inversiones iniciales en infraestructura y los costos asociados a la adopción de usuarios. Los beneficios están mayormente asociados a costos operacionales, una vez estabilizada la implanatación.
  • No adoptar un proceso escalonado de mejoras, y embarcarse en proyectos muy grandes y de mucho alcance, como fue el caso de la plataforma de correo electrónico para todo el estado canadiense, algo sobre ese proyecto:

In June 2013, SSC awarded a contract to Bell to move 550,000 mailboxes from 63 separate email systems to a uniform email address ending with @canada.ca. The transformation promised to make the email system more secure, efficient and easier for Canadians to access government services while saving taxpayers $50 million a year.

A la fecha (2017) sólo el 15% de los servicios han sido migrados

 

Esto plantea que los proyectos se diseñen e implementen con lógica de proyectos delfines y no caer en los famosos entusiasmos peligrosos y sobretodo diseñarlos con una mirada de largo plazo, ya que se trata de procesos que toman mucho esfuerzo y tiempo.